儿童是祖国的花朵，一个国家的未来。在守护花朵的道路上，有这样一位辛勤的耕耘者，自2012年就职以来，他进行一系列大刀阔斧的医院改革，用一片真心守护全国儿童健康，他就是北京儿童医院院长倪鑫。

　　倪鑫，知名专家，教授，博士生导师，现任国家儿童医学中心主任，国家儿童肿瘤监测中心主任，首都医科大学附属北京儿童医院党委副书记、院长，北京市儿科研究所所长，首都医科大学儿科医学院院长。

儿科医生匮乏，发展困境重重

　　《生命时报》：当时有说法叫“来北京儿童医院看病，排队排到西二环”，您上任时看到的场景是怎样的?

　　倪鑫：刚来儿童医院时，市政府领导给我提了几点要求，一定要解决儿童医院三个问题：看病难、环境差、号贩子。我也把这三个方面作为整顿重点。没有调查就没有发言权，我当时用了一个月了解情况，跟着一名患儿家长体验看病全过程，发现有个问题很突出：等医生开出血常规检查单，患儿家属再排队做检查、等待结果、重新候诊，这一过程要耽误不少时间。于是，我加了一个分诊环节，让医生事先签出一些化验单，放在分诊台给需要的患儿家属，这样能省去不少时间。当时我做了两组对比试验，平均一个孩子减少就诊时间36分钟。这样不仅病人看病效率提升了，对院内环境也有一定改善。

　　《生命时报》：当时北京儿童医院的患儿70%来自全国各地，日均门诊量一度超过1万人次，为何患儿和家长们纷纷扎堆北京?

　　倪鑫：根本原因是我国儿科医疗资源地区发展不平衡。优质的儿童医疗资源主要集中在少数大城市。试想，如果全国儿科诊疗水平能同质化、均质化，家长们也不愿意拖家带口，大老远跑到另一个地方看病。但现实是，我国儿科医务人才严重不足。2016年，国家卫生计生委等6部门联合印发的《关于加强儿童医疗卫生服务改革与发展的意见》明确，到2020年每千名儿童配备儿科医师为0.69人，实际上2019年已经提前实现了这个目标，但是儿科医生的整体水平还有待提高。

　　怎么做才能让各地医院的儿科整体水平提升上去?当时我们一致决定要拉兄弟医院一把，主动提出与外省市建立儿科医联体，以儿科医联体带动提升基层医疗服务水平和就诊环境，实现“首诊在基层”。

成立医联体，全国儿科是一家

　　《生命时报》：目前，“北京儿童医院集团”已经是国内最大的专科医院集团。从“北京儿科是一家”再到“全国儿科是一家”，北京儿童医院经历了哪些发展阶段和转变?

　　倪鑫：“北京儿科是一家”是以北京儿童医院、首都儿科研究所为联合牵头单位、其他市属医院儿科共同参加，实现医、教、研、用一体化协作。把20多家市属三级综合医院的儿科联结起来后，我们又做了“加强版”，即北京儿童医院与北京天坛医院、北京世纪坛医院，首都儿科研究所附属儿童医院与北京朝阳医院5家试点单位建立“2+3”模式，推进紧密型儿科医联体规范化、标准化建设，实现“六通”：规划通、品牌通、人员通、药品通、标准通、管理通。今年9月，京煤集团总医院诊疗中心成为北京儿童医院开展合作的第6家紧密型儿科医联体合作单位。

　　成立全国儿科医联体并不容易，我亲自带队到每一个省份，跟当地医疗卫生方面的领导去谈，希望给予一定资金支持和人才政策倾斜。令人欣慰的是，这个提议得到了当地的支持和积极响应。于是，2013年5月31日，北京儿童医院联合全国各地的8家儿童医院，组建首个跨区域专科联盟。提出“四个共享”，即医疗、教学、科研、预防，后来又加上专家和管理，即“六个共享机制”，致力于一个目标——让病人不动，医生动起来。截至2021年11月，全国儿科医联体已发展到45家，2021年新增9家。

　　无论是北京的还是全国的，我们想向老百姓传达的一个重要理念就是，北京儿童医院是这些三级医院儿科的后盾，可放心就诊。如是这些医院不能解决的疑难重症，需转诊儿童医院，我们一定接收，这从一定程度上解决了儿童“看病难”的问题，造福全国儿童。

　　《生命时报》：儿科集团从想法到实现，运行是否遇到困难或阻力?

　　倪鑫：当初最大的困难有两点。第一点，各方的不理解。我当时提出“全国儿科是一家”，实际上我们院有的职工是不理解的，有医生质疑说“院长，难道我们还不够累吗?”但通过一段时间后我们发现，其实“帮人也是在帮自己”。病人留在当地看病，大病不出省，从2017年开始，我院的门诊人数已经开始下降，如今基本稳定在日均七八千人的门诊量，原来那种平均每天上万人的时候已经过去了。

　　不仅医院内部，外界有人也不太理解。有人觉得这是一种资源的分散，削弱自己，或加剧大医院“虹吸现象”。但我想说，想强儿科，必须把全国儿科作为一盘棋布局。如今走过近10年，时间就是最好的证明。当时的一些不解，不攻自破，不言自明。

　　第二个困难，医联体运转到2016年后，出现资金支持方面问题。地方医生有地方政府支持，但当把各个医院的专家拉起来后，却没有一定的资金支持。于是，2016年，我们在民政部注册了福棠儿童医学发展研究中心，中心成立秘书处和学委会。集团内的每一个理事成员单位，选的都是省级儿童医疗机构。

十年磨一剑，惠及全国儿童

　　《生命时报》：北京儿童医院紧密型医联体发展至今，收获了哪些成绩?

　　倪鑫：对比最初加入福棠中心的9家理事成员医院的2019年、2014年门急诊量数据，北京儿童医院2019年比2014年减少11%，其他8家上浮比例从18.5%到79.3%不等，其中河南省儿童医院上浮比例高达79.3%，武汉儿童医院上浮61.2%，河北省儿童医院上浮58%。即使在2020年疫情期间，仍有4家医院门急诊量高于2014年，增幅比例8%~29.68%。

　　儿科人才培养有条不紊。福棠中心自2016年开始创办儿科培训学校，截至2020年底，已开办8期，为26个省区培养354名儿科医生。第9期培训班正在进行中，来自20个省区89家基层医院的99名基层医生正在接受培训。合作形式上，集团医院还有科室托管、医院托管等合作形式。

　　《生命时报》：曾经一段时间各地出现医联体“兴建热”，但运行一段时间后都出现了“联而不转”“运转乏力”问题，能否介绍一下北京儿童医院的成功经验?

　　倪鑫：这里面有三点最大的区别：第一，很多人问我“你为什么这么干”?我认为这可能是一份家国情怀，不能只是儿童医院自己发展就行了，要想着为这个国家和人民做些什么，我想这也是所有医联体参与者的初心。第二，要真正地体现利益共享。无论是把病人留住还是把医生送出去培训，都是实实在在的利益共享，才能维持一个组织的良性运转。第三点，在运行过程中，我们有方法、有手段、有策略、有步骤。从最初组建一个集团，紧接着组建了福棠中心，有了很好的支撑平台给大家。从“北京儿科是一家”到“全国儿科是一家”，再到我们挂牌成为“国家儿童医学中心”，每一步都是稳扎稳打。我们的医联体就是要在推动过程当中真正地去帮扶每一家医院，而不是所谓的“虹吸现象”。另外，福棠中心会在年初和年终召开两次会议，除了经验交流分享，要在年初定目标做计划，年底做考核，主要评估医院在当地的影响力是否提升了，人才培养是否到位了，医院自身发展是否按照计划执行了，未能完成计划的将会在医联体内除名。如此一来，大多医院都不敢懈怠。我们通过儿科跨区域专科联盟的建设，总结一套标准，为未来所有专科联盟可复制可推广提供依据。

　　《生命时报》：明年是您任职儿童医院院长的第十年，您多次提到，您的梦想是建立一个儿童乐园式的医院，如今看来，距离这个梦想还有多远?

　　倪鑫：希望孩子来到医院不再疼痛、不再恐惧、就诊不再多花钱，这是我的奋斗目标，也是万千儿科医务工作者的奋斗目标。如今，距离这个目标落地也有了初步计划，我们儿童医院的新院区已经计划在亦庄经济开发区筹建，明年计划动工。

　　日前，国家发展改革委员会等22部门发布了《关于推进儿童友好城市建设的指导意见》，对于指导我们布局友好型的儿童医院，很有指导意义。新院区内，我们打算建设一栋科技创新转化大楼，加大整个儿科领域内的食品、药品、医疗器械以及耗材方面的研究，助力科技成果转化。助力健康中国，做好儿科疾病预防。在未来的发展规划里，希望把妇儿放在一起，建设北京妇儿中心，真正实现全生命周期的健康管理。

　　明年也是一个很巧合的年份，是我到儿童医院第十个年头，也是北京儿童医院建院80周年。更巧合的是，2002年，我在同仁医院建立了经济开发区的亦庄分院，如今20年再回首，好像是一场重逢与回归。如果上面这些能够在明年落地，一个梦想中的儿童乐园式的医院就不远了。

　　转自：《生命时报》